Заметки директора

Я ушел в фейсбук
ceonotes
https://www.facebook.com/nick.v.kirsanov

Вручили так вручили
ceonotes
(без названия)

Ценообразование за 5 минут
ceonotes
Добрался до ЖЖ. Забросил что-то я его совсем.

Собственно. "Прибыль" = "Выручка" - "Затраты". Минимальная цена товара определяется из условия "Выручка" - "Затраты" = "0". Остальное - хозяйская жадность. Есть несколько подходов к решению уравнения.

1. Если сделки компании по цене примерно одинаковы, то "Минимальная норма прибыли со сделки" = "Затраты"/"Среднее кол-во сделок в месяц". Цены на номенклатуру в сделке ставьте какие хотите.

2. Если жизненные циклы сделок примерно одинаковы, то "Минимальная норма прибыли на сделку" = "Затраты"/("Общее рабочее время продавцов за период"/"Время на сделку в периоде").

3. Сами придумайте.

Оптимизация воронки продаж – ключ к увеличению выручки.
ceonotes
Ведение успешного бизнеса в современном мире не допускает ручного управления компанией. Без четко выстроенной вертикальной организационной структуры, формализованных бизнес-процессов, наличия механизмов операционного и финансового планирования и регламентирования действий персонала эффективная работа и конкуренция с компаниями, уже внедрившими такие методы работы, становится практически невозможно. На практике все вышеперечисленное объединяется в понятие "функциональная модель предприятия" и именно с использованием такой модели целесообразно подходить к управлению и анализу деятельности организации.

Любые изменения в экономике, так или иначе, вносят свои корректировки в результаты работы предприятия. В предыдущей публикации мы показали, что сегодняшний экономический кризис в первую очередь повлиял на форму "воронки продаж" организации, одного из главных составляющих элементов функциональной модели компании. Из-за резкого падения курса национальной валюты и увеличения стоимости и как следствие снижение доступности кредитных ресурсов верхний сегмент "холодный контакт" и нижний сегмент "покупка" воронки продаж изменились и тем самым привели к изменению остальных её сегментов и как следствие к падению выручки компании. Для возращения ключевых показателей к докризисным значениям необходим качественный аудит, анализ и последующая корректировка всех структурных процессов и параметров имеющих отношение к формированию и эволюции воронки продаж внутри компании и как следствие изменение функциональной модели организации.

Попробуем разобраться какие параметры и на какой ступени воронки продаж могут влиять на размер выручки компании и нуждаются в корректировке в рамках будущего реформирования функциональной модели. Возьмем в пример компанию, которая занимается реализацией продукции с использованием канала прямых B2B продаж. Основными ступенями воронки продаж в этом случае являются: "холодный контакт", "заинтересованность", "убеждение" и "покупка".

Под "холодным контактом" подразумевается первый контакт компании с клиентом. Это может быть первый звонок потенциальному покупателю, контакт которого был получен из открытых источников. С точки зрения функциональной модели это самый простой элемент воронки продаж. На этом этапе формируется начальный пул потенциальных покупателей и ответственным за его формирование является сотрудник, отвечающий за первоначальные контакты с клиентом или менеджер по продажам. Ключевым параметром, влияющим на будущие продажи, на данном этапе является время, затраченное на холодный звонок и его последующую обработку. Именно эта величина отвечает за то количество потенциальных покупателей, которое перейдет в следующий сегмент воронки продаж. Данный параметр ограничен минимальным временем, которое необходимо сотруднику на общение с потенциальным клиентом.

Следующей ступенью воронки продаж является «заинтересованность» или другими словами отправка потенциальному клиенту коммерческого предложения. Ключевыми параметрами здесь являются время, необходимое для подготовки коммерческого предложения и «качество» коммерческого предложения, а именно такие характеристики продажи и поставки товара как цена, условия и срок доставки, условия оплаты и т.д. На этом этапе к работе с клиентом может быть привлечено значительное число сотрудников компании. Если цена товара в значительной степени определяется себестоимостью, то прочие характеристики, такие как условия доставки, форма оплаты напрямую зависят от возможностей самой компании. Также для направления коммерческого предложения может понадобиться разработка индивидуального технического решения или переговоры с поставщиками о дополнительных скидках, что в значительной степени увеличивает срок подготовки коммерческого предложения из-за чего, количество потенциальных клиентов в следующем сегменте воронки продаж может значительно сократиться.

На этапе «убеждение», в нашем примере, происходит согласование дополнительных скидок для клиента на предлагаемый товар и предоставление дополнительных материальных или нематериальных бонусов, что в свою очередь эквивалентно тем же скидкам. Ключевым параметром здесь является время, необходимое в организации на согласование той или иной скидки, которое напрямую зависит от степени автоматизации бизнес-процессов компании. Чем дольше происходи согласование, тем выше издержки организации и тем выше вероятность, что клиент откажется из-за длительного ожидания.

«Покупка» является самым нижним сегментом воронки продаж. Количество клиентов на этом этапе определяется всеми вышестоящими ступенями. Ключевым параметром здесь является качественное и своевременно исполнение согласованных на предыдущих этапах предложений клиенту. На этом этапе решается перейдет ли клиент в статус постоянных партнеров или же это будет разовая покупка.

Как отмечалось ранее, в сегодняшней экономической ситуации в верхнем сегменте «холодный контакт» содержание воронки продаж не изменилось, а самый нижний сегмент «покупка» в значительной степени уменьшился из-за негативного влияния внешних макроэкономических факторов. Это, в свою очередь, послужило причиной пропорционального уменьшения остальных сегментов воронки продаж. Для корректировки воронки продаж и возврата ее к прежней форме необходимо изменение перечисленных выше ключевых параметров в каждом её сегменте посредством соответствующей корректировки организационной структуры и бизнес-процессов организации. Ключом к успеху здесь является уменьшение времени прохождения клиента через каждую ступень воронки продаж и минимизация разницы между количеством клиентов в смежных её сегментах.

Воровать не только вредно, но и бесполезно.
ceonotes
Пытаться украсть, а затем попытаться реализовать чужие идеи - самое тупое занятие на свете. Вероятность того, что у вас ничего не получится равна 99.9%. Если вы рассчитываете на 0.1%, то лучше пойдите и купите лотерейный билет. Помимо содержания идеи, которое само по себе ничего не стоит, нужно понимать алгоритм реализации, план действий, который стащить уже никак не получится. Он может быть только в голове у автора, а в большинстве случаев, на момент формулировки идеи даже ещё не определен.

Я забил на ЖЖ.
ceonotes
Я что-то забил на ЖЖ и на поучения правильному бизнесу. Обещаю исправиться.

О правильной организации работы коммерческой службы
ceonotes
Подняв с 0 продажи голосовых услуг в ТТК-НН и затем возглавляя созданную дирекцию в течение 5-ти лет я ни разу не сделал ни одной продажи. Это не помешало нам быть впереди всех компаний холдинга ТТК по продажам голосовых услуг. Задача руководителя службы продаж - организовать работу этой службы, а не быть продавцом, как и его сотрудники. Он не должен звонить клиентам. Он не должен ездить на встречи, за исключением случаев "мебели". Конечно, он должен продавать, но он должен продавать исключительно чужими руками и никак больше. Это единственная успешная формула работы коммерческой службы. По другому не бывает. Точка.

Грамотный аудит – ключ к успеху
ceonotes
Экономический кризис таки или иначе вносит свои корректировки в работу любого бизнеса. Будь то крупный промышленный концерн или небольшая частная компания. Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой падения ключевых показателей экономической эффективности. Компания уже не может демонстрировать прежний устойчивый экономический рост или даже начинает терпеть убытки. Возникает задача о проведении реформ и возвращении ключевых показателей деятельности к докризисным уровням. В предыдущей публикации мы достаточно подробно рассмотрели вопрос о необходимости проведения и характере структурных изменений функциональной модели организации в условиях сегодняшнего экономического кризиса в России.

Ошибочно может показаться, что самым простым способом реформирования компании является точное копирование чужого успешного опыта в проведении реформ, алгоритмов и механизмов изменений в организации. Этого делать категорически нельзя. Поясним на примере. Все им известно об огромном успехе компании Apple при выведении на рынок первой модели iPhone. Также всем известно, что остальным производителям, которые появились на рынке позже с похожими моделями, повезло гораздо меньше. Некоторым из них даже пришлось прекратить свою деятельность. Главная причина этого заключается в том, что рыночные условия в части товарного предложения в момент появления на рынке Apple, а затем и её конкурентов, были принципиально различны. Именно поэтому американской компании удалось удается получать такие дивиденды в сравнении с другими компаниями.

При реформировании функциональной модели бизнеса можно лишь использовать чужие наработки и опыт, но никак не копировать их. Внешние экономические условия, которые в кризисной ситуации могут изменяться молниеносно, в различные момента времени сильно отличаются и решение скопированного уравнения реформ с настоящими экономическими условиями никогда не даст такого же, на первый взгляд, ожидаемого результата. Копирование чужого успеха никогда не будет успешным, а лишь ещё больше осложнит будущую работу. Необходима разработка собственного уникального плана действий, который опирается на строгий математический расчет и опыт проведения аналогичных структурных реформ в прошлом.
Итак, если руководителем принято решение о реформировании организации с целью снижения негативного влияния внешней экономической ситуации на работу компании и обеспечения роста ключевых показателей деятельности, возникает закономерный вопрос: «Каков должен быть следующий шаг?». Ответ на него чрезвычайно прост. В первую очередь необходимо провести комплексный аудит операционной деятельности компании с обязательным учетом внешних причин возникновения экономического кризиса. Необходимо четкое и правильное понимание начальных условий, в которых оказалась компания перед проведением реформ. На практике это означает, что необходим аудит только тех направлений, которые подверглись непосредственному прямому влиянию кризиса. Проведение всестороннего аудита деятельности компании, включая финансовый аудит, применительно к нашей задачи не принесет никаких дополнительных преимуществ, однако, в какой-то степени, целесообразно всегда.

Причиной сегодняшнего экономического кризиса в России стали два связанных фактора: значительное падение курса национальной валюты и скачкообразное увеличение стоимости кредитных ресурсов. Такие внешние изменения привели к значительному рост закупочных цен и снижению покупательской способности бизнеса и населения. Следствием чего, в первую очередь, явилось падение объемов продаж и соответственно выручки компаний. Именно направления связанные с реализацией продукции и закупкой сырья должны подвергнуться аудиту в первую очередь.
Однако и эту задачу можно в значительной степени упростить без серьезного ущерба для будущих результатов. Для этого необходимо установить, в чем же главная внутриорганизационная причина снижения объемов продаж. Снижение курса валюты и увеличение стоимости кредитных ресурсов являются внешними факторами, на которые бизнес, в большинстве своем, повлиять никаким образом не может, поэтому их следует рассматривать как неизменяемые начальные условия.

Главной внутриорганизационной причиной снижения объемов продаж в сегодняшних экономических условиях является сужение нижнего сегмента воронки продаж для организации. На практике это означает, что если в верхнем сегменте «холодный контакт» содержание воронки не изменилось, то самый нижний сегмент «покупка» в значительной степени уменьшился и причиной тому послужили внешние, вышеперечисленные, факторы. Для возвращения ключевых показателей деятельности организации к докризисным показателям необходимо возвращение нижнего сегмента воронки продаж организации к его прежнему размеру, а это в свою очередь, не возможно без изменения размеров других сегментов воронки продаж из-за наличия связи между ними. Поэтому первоочередной задачей будущего аудита должно являться всеобъемлющее изучение функциональных процессов формирования и внутриорганизационной эволюции воронки продаж на всех этапах взаимодействия с клиентом. Без четкого понимания этих вопросов невозможно будет выработать перечень будущих реформ и тем более спрогнозировать их результат.

Существует множество различных методик проведения операционного аудита организации и они в полной мере приемлемы для проведения изучения поставленных вопросов. Более того, принимая во внимание, что объект для проведения аудита в значительной степени определен, можно провести изучение обозначенных вопросов не прибегая к каким-то стандартным методикам, а лишь опираясь на собственные знания и опыт.

Немного патриотизма на выходные
ceonotes

Нужны ли реформы?
ceonotes
Нужны ли реформы? Этот вопрос задает себе каждый руководитель, когда сталкивается с трудностями в работе или с неудовлетворительными ключевыми показателями от деятельности компании. В последние несколько лет и особенно в настоящее время, такая постановка вопроса стала очень актуальной для подавляющего большинства предприятий и организаций нашей страны. Однако практические результаты от проведения реформ часто оказываются далеки от ожидаемых показателей в худшую сторону. Именно это и наблюдалось во многих государственных и крупных частных компаниях. Основной причиной негативного результата являлось то, что изменениям подвергались те направления, которые в данный момент объективно реформирования не требовали. Для того, чтобы разобраться в том, что именно в деятельности компании требует изменений в сложившейся экономической ситуации, нужно установить причину возникших затруднений и её характер. Была ли это внешняя или внутренняя причина. Необходимо принципиально различать реформы, целью которых являются корректировки неудовлетворительных ключевых показателей деятельности и каждодневные изменения в компании, связанные с её нормальным экономическим развитием.

Деятельность любой организации можно рассматривать на примере простой математической модели, которая описывает работу компании в целом или отдельный её внутренний бизнес-процесс, как решение дифференциального уравнения нескольких переменных с ежедневными начальными или граничными условиями. Как следует из математического анализа, вид конечного решения такого уравнения в значительной степени зависит от начальных условий и в зависимости от их величин может принимать различные формы. Более того, при некоторых начальных условиях такое уравнение может и не иметь решение вовсе. Начальные условия, примером которых могут служить макроэкономические показатели в стране, определяются внешними факторами. Изменить их локально не представляется возможным. Вид самого уравнения задается менеджментом компании и определяется функциональной моделью организации. Одним из следствий решения такого уравнения являются значения ключевых показателей от деятельности компании.

При использовании такого подхода легко дать определение понятиям «кризис» и «экономическая стабильность». Кризис - это процесс, при котором происходит значительное и быстрое изменение начальных условий в таком уравнении, а «экономическая стабильность» есть их постоянство или незначительные флуктуации с течением времени.

Из таких определений, с учетом сказанного выше следует, что в условиях экономической стабильности для возвращения негативных ключевых показателей работы компании к прежним, приемлемым уровням, изменения функциональной модели предприятия не требуется. Для сохранения ключевых показателей и обеспечения их роста требуется лишь незначительная оптимизация существующих бизнес-процессов и их ускорение в соответствии с естественными колебаниями рынка. В первую очередь в таких условиях должны решаться задачи регулярного менеджмента с упором на развитие компании. Подходить к структурным изменениям нужно крайне осторожно и всегда принимать во внимание тот факт, что задуманное структурное реформирование не характерно для периода стабильности экономики и может привести к совершенно неожиданным и непредсказуемым результатам. Причем «коэффициент неожиданности» прямо пропорционален размеру компании. Чем больше размер компании, тем сложнее оценить и спрогнозировать будущие результаты.

Совершенно иначе обстоит дело в условиях кризиса. Макроэкономические показатели в такой ситуации претерпевают очень значительные изменения в короткий промежуток времени. Примером изменений таких макроэкономических показателей могут служить резкое изменение ВВП, падение курса национальной валюты, скачкообразное изменение ключевой ставки финансового регулятора и т.д. Как следствие изменяются и начальные условия для уравнения функциональной модели организации, решение которого при таких новых условиях будет уже иметь совершенно другой вид или не иметь решения вовсе. Именно поэтому в условиях кризиса для возврата значений ключевых показателей деятельности к докризисным значениям необходимо изменение действующей функциональной модели компании и проведение комплексных структурных реформ. Такие реформы в используемой терминологии позволят задать уравнение, которое с новыми начальными условиями позволит обеспечить решение в виде приемлемых ключевых показателей деятельности. В такой ситуации в первую очередь решаются задачи антикризисного или стартап-менеджмента. Попытки работать в условиях прежней функциональной модели предприятия или найти решение в рамках её незначительной модернизации, не обращая внимания на внешние условия, не позволят достичь приемлемого результат, а приведут лишь к падению прибыли и в конце концов к банкротству и закрытию бизнеса.

В текущей экономической ситуации в Российской Федерации, когда макроэкономические показатели претерпели значительные изменения в короткий период времени, для сохранения бизнеса его собственникам необходимо проведение комплексных реформ функциональных моделей бизнеса, адаптация их к новым экономическим условиям и реалиям. Точечные действия в виде «сокращения персонала» или «уменьшение издержек» и т.д. приведут лишь к пропорциональному уменьшению выручки в среднесрочной перспективе. На падение операционной прибыли, вызванного кризисом и внешними экономическими факторами, такие действия не окажут значительного влияния в среднесрочной перспективе и приведут лишь к неизбежной потере рыночной доли в будущем.

?

Log in

No account? Create an account